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毋庸置疑,人力资源管理的要义就是充分激励员工,开发员工潜能,实现企业与员工的共赢。在如何激励员工方面,更多的企业老总、HR经理想到的首先是物质激励,即你能做出多大的业绩,企业就给予你相应的回报――反过来说,如果员工期望得到更高的回报,那就应当努力做出更好的业绩来。从制度层面来讲,这种高业绩、高奖励,个人付出与回报相匹配的结果式管理正是我们一直在追求的管理效果。但人毕竟是情感复杂的综合体,管理也不是一门可以计算得清清楚楚的数学。作为追求个人价值的自我实现的现代职场人,既需要制度的公平感,也非常需要柔性的人性化管理。


   下面我们再来看一个著名的心理学实验:
        西方心理学家奥格登在1963年进行了一项警觉实验,通过记录测试者对光强度变化的辨别能力以测定其警觉性。测试者被分为4个组:
A组:为控制组,不施加任何激励,只是一般地告知实验的要求与操作方法;
B组:挑选组,该组的人被告知,他们是经过挑选的,觉察能力最强,理应错误最少;
C组:竞赛组,他们得知要以误差数量评定小组优劣与名次;
D组:奖惩组,每出现一次错误就罚款,每次反应无误就发少许奖金。
请猜一猜哪一组的警觉性最高,将在四组之中胜出?
各位经验丰富的HR经理们一定会想:不是C组就是D组吧,因为人总是希望自己能够在竞争中胜出;人在重奖之下也往往个个都成为勇夫
但心理学家的实验结果却出乎意料:经测试,B组的警觉性最强。
       B组的人受到了良好的信任,受到了积极正面的心理暗示,结果他们比那些希望在竞争中胜出、害怕受罚或希望获奖的人表现得更加出色。由此可见,单凭业绩考核、奖优罚劣与业绩排名、末位淘汰并不能很好地激励员工发挥潜力,而给予员工必要的信任、鼓励,却可以收获更好的效果。故而,领导不必怕员工给点阳光就灿烂,而要学会经常给予员工一些充满期许的目光,信任的话语,使得员工对自己也充满自信,能够身心愉悦地接受颇具挑战性的工作。
信任,对于员工而言,是一种最好的激励;而对于管理者而言,则代表一种能力。


       首先是敢于授权的能力。作为管理咨询顾问,我们见过太多的企业老板,事无巨细,必亲历亲为,其实正是对他人不信任的一种表现。因为不信任,所以不敢授权,一应大小事项,无论该管还是不该管,皆由自己亲自处理,结果不仅自己大为伤神,还极大的挫伤了下属的积极*:既然你老板无所不能,什么事都要插一手,那我还乐得个清闲呢!如此一来,忙者愈忙,闲得更闲,在公司高层之内就首先形成了一个人不能尽其事的怪圈。一个企业,连高层的能力也不能充分激发、有效利用起来,岂不是对人力资源的莫大浪费?


       其次要有包容他人的胸怀。经常会听到管理者抱怨:不是我不信任他,只是……”言外之意,都是员工不称心、不争气。但反过来想一想,自己对员工的要求是否有些苛求?因为越是有能力的人,往往越是有一些与普通人不太一致的个*,就象孙悟空,一方面本领高强,能降妖捉怪,另一方面也难免脱不了一些猴气,上窜下跳,并无半点斯文;争强好斗,时不时惹出点祸事来。管理者的责任不是发现员工的缺点,而是发现他们各自的优点,并帮助他们扬其长避其短。所以包容至少体现在两个方面,一是包容员工个*,二是要允许员工在尝试的过程中犯错。


      美国学者弗兰西斯说:你可以买到一个人的时间,你可以雇一个人到固定的工作岗位,你可以买到按时或按日计算的技术操作,但你买不到热情,你买不到创造*,你买不到全身心的投入,你不得不设法争取这些。管理者信任员工,就相当于帮助员工做出了我能够胜任,我可以做好的承诺,并从上级的角度认可、接受了员工的这种承诺,因而员工会自动自发、不懈努力,以兑现这种基于上司信任的承诺,做到不负重托与期望。


      既然管理是一门语文加数学的功夫,那么管理者确实应当有意识地加强信任这种能力。而只有建立在包容和授权基础上的信任,才是真正的信任,否则信任就是一张无用的空头支票,是无法购买到员工发自内心的工作热情的。


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